转：罗莱 薛伟成的非常之道

    中国经济阔步前进的三十年间，一批草根企业家以其坚韧不拔的意志及敢为天下先的企业家精神，在极其艰苦的条件下，通过自身努力在中国市场中找到了自己的空间与定位，几十年如一日，砥砺前行，罗莱家纺的薛伟成就是其中比较突出的一位。
　　　　　
    【人物小结】
 
    薛伟成，1958年生于江苏省通州，1976年任江苏通州市川港工艺绣品厂供销科科长，1992年创建南通华源绣品有限公司，任总经理，1994年创建南通罗莱卧室用品有限公司，任董事长。现任本公司董事长、上海罗莱投资控股有限公司监事。薛伟成先生是本公司创始人，中国家用纺织品行业协会第四届理事会副会长、南通市家纺行业联合商会会长。

    罗莱家居用品有限公司任董事长薛伟成
 
   【成长之路】
 
    寓专注于平实之中
 
    简约、朴实、普通的陈设，是我走进薛董办公室的第一印象。位于上海市广东路世界贸易大厦上的薛董办公室，与罗莱家纺品牌的时尚、唯美风格相比，确实显得十分一般。与许多“老板”们满身名牌的服饰相比，薛董的穿着也的确“随意”。与薛董交谈，他也全无老板们常有的威风与霸气，语气平和、轻缓、内敛。就事论事，实实在在，全无流行肢体语言追求感染力的招式。作为一家公司员工超过2000人，至今已建成遍布全国31个省、市、自治区各大、中城市千余家专卖店的销售网络家纺行业的大老板，这行头、这作派，确实显得过于“平实”了。追寻一下罗莱家纺成长史，就不难理解其领头羊的“平实”的缘由：
 
    ——1992年，薛伟成、薛伟斌兄弟从南通叠石桥市场起家，带着20来名员工，租赁了五、六百平米的闲置厂房，生产缎子绣花床罩；
 
    ——1994年，南通罗莱卧室用品有限公司成立，迁址南通市区。公司投资200万元，建成了占地8亩的生产基地。同年，注册“罗莱”商标，并在国内同行业中率先斥资，全面导入cis形象识别系统；
 
    ——1998年以后，罗莱实行渠道革命，打破以传统百货商店为依托，以商场代销为渠道营销模式，果断将企业的营销模式从代销制向连锁加盟体制转轨，1999年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到60%；
 
    ——2000年以后，积蓄了多年智慧和文化的罗莱开始全面发力，从2000年至2004年，罗莱以平均每年60%的速度增长，2004年罗莱销售额已位居同行业首位。建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，600余家连锁店。
 
    在中国经济阔步前进的三十年间，一批草根企业家以其坚韧不拔的意志及敢为天下先的企业家精神，在极其艰苦的条件下，通过自身努力在中国市场中找到了自己的空间与定位，几十年如一日，不屈不饶，砥砺前行；其行事风格也扎扎实实、平和平凡，一步一个脚印地走到了行业的巅峰位置，罗莱家纺的薛董就是其中比较突出的一位。“上行下效、事如其人”，与罗莱各层面员工接触，其“客户导向，简单化，不搞形式主义，让业绩说话”的罗莱人工作作风与其领头羊“平实”作风的长期影响与熏陶是密不可分的。
 
    “三句不离本行”这句俗语用在薛董身上大概不太合适，几次交谈中，他几乎句句、事事都离不开家纺，谈品牌炒作、谈产品开发、谈渠道调整、谈培训体系建设、谈人才培养。这一点，给我印象颇深。
 
    薛董提及，罗莱的核心价值观是“卓越、专注、伙伴”，其实，在笔者看来，罗莱核心价值观中最为基础的、最为关键的当属于“专注”。没有专注，就没有自身精确的产业定位；没有专注，就没有从南通到上海的地域的跨越；没有专注，就没有后续的国外品牌群体式的代理；没有专注，也就没有伙伴式团队的形成及卓越目标的实现。自1992年始罗莱起家，至其成长为成为中国家纺行业的领军企业，罗莱始终将自身定位在家纺行业之中。2003年以后，当上海房地产行业如日中天时，罗莱抵挡住了巨大利润的诱惑，依然专注、钟情于家纺行业，在产品开发、渠道整合、品牌推广方面不断创新、不断收获。
 
    一个人、一家机构与企业，都有擅长与不擅长的，将自身擅长的发挥、坚持至极致，通过整合外来资源来弥补、完善自身不擅长的，这大概是个人发展与企业成长的明智之举。企业稍有发展、财务稍有好的表现，马上头脑发热，不顾自身实力、也不管对所整合资源的协同力与控制力能否企及，四处出击，项目遍地开花，场面热闹非凡，但结果每每以失败告终，这样的案例实在不胜枚举。原因是什么了？“想法”太多！缺乏专注！当然，对企业发展战略而言，“专注”也非一成不变。罗莱现在销售、代理的品牌除自身的“罗莱”品牌以外，从2004年起，开始实施多品牌运作，目前同时代理国际著名家纺品牌“sheridan喜来登”、“saintmarc尚．玛可”、“disney迪士尼”、“意欧恋娜（yolanna）”、“christy”、“graccioza”、“millefiori”等品牌。2008年7月9日，罗莱家纺秋冬产品订购会上，诞生了一个活力无限的品牌—罗莱kids。作为全新的儿童家纺品牌罗莱kids，特别联合台湾著名绘本作家——畿米，将其作品中的元素注入家居用品的设计当中。主要角色包括三个可爱的小伙伴：小熊、小兔和小猪。童趣、活泼和可爱是罗莱kids产品的主要诉求点，孩子笔触般的图案、漫画风的小动物、人物等是罗莱kids的重要特征。
 
    深长思之，罗莱的品牌拓展是建立在自身品牌已有强大的影响力与辐射力基础上的，是专注基础上的品牌代理多元化，这种稳健基础上的积极经营作风值得众多加盟连锁企业借鉴。
 
    中国经济在经历了三十年迅速增长后正面临着转型与变革，众多罗莱式从草根成长起来的企业也将面临凤凰涅磐式的转轨与考验。坚持信念、抛开浮华、心无旁骛、专注前行，一步一个脚印地踏实向前迈进。馨香祷祝者，唯此愿而已！

   【人物访谈录】
 
    一个优秀的企业就是一个神奇的世界。
 
    两日深谈，给记者留下深刻印象的不是罗莱家纺老板薛伟成、薛伟斌经历了多少成败风险，而是整个企业经营策略的完善与巧妙。这家产销和代理中高档家居纺织用品、多年稳居行业第一的上海加盟连锁企业，正在用一种前所未有的“立体产品线的多渠道覆盖模式”，织一张布局和深耕全国的大网……
 
    与董事长薛伟成促膝而谈，我们发现，罗莱人总是“为点滴细节而倾心热爱”，细到一种气味、一种手感、一种颜色和一种温馨时尚的表达，都可以成为5大风格12大系列上百种产品的卖点，甚至主要产品可以在不同店、不同时间里组合成不同的“销售菜单”，数学上的排列组合，也成了它的诱人魅惑之处。
 
    销售一种诱惑，这真的很奇妙！采访罗莱家纺，相对于老板曲折的经历故事，我们更愿意用主要篇幅来阐述企业的理念和与众不同的经营策略，这才是他们专业精神和运营智慧的精彩之处。
 
    这正是罗莱的非常之道。
 
    艰苦创业，以弱胜强
 
    每一个时代都有充满传奇的一面。上个世纪80年代，江苏南通工商世家出身的薛伟成，很早就开始将农村人缝制的枕套收购起来，运到城里推销给百货公司。他执着、坚韧，历尽风险与艰难，成为那个时代典型的创业草根英雄。
 
    市场一点点撬开，生意越做越大。1985年，薛伟成将枕套卖到了东北、天津、山西，商场看样下单，家里组织生产。不少城市大大小小的百货商店都成了他的伙伴。
 
    那些年，用同样方式在外“跑生意”的南通人不计其数，但为什么今天最成功的却是薛伟成？其实他并不比别人聪明，但比别人更执着，更专注，更勤奋。生意方法大同小异，别人付出九分的努力，薛伟成付出的却总是十二分。
 
    又一年过去了，同伴一如既往地用原有模式收购家庭作坊的产品时，生意不断的薛伟成，已经有了自己的工厂！从那时起，罗莱就形成了做任何事都要比竞争对手更努力、更较真的基因……
 
    1988年，弟弟薛伟斌从政府部门辞职下海，帮哥哥打理生意。
 
    1992年，邓小平南巡讲话，整个国家立即发生了翻天覆地的变化，一切都在改变，兄弟俩也将越来越红火的工厂从乡下迁到了南通市区，百十名员工披挂上阵，企业上下脱胎换骨，生意有了新的气象。这一年，薛家兄弟的床单床罩生意已经做到了近400万元。
 
    也是这一年，两兄弟趁势而上，开始谋划攻打市场的制高点——上海。
 
    上海可不是一个好玩的地方，数不清的生意人从那里铩羽而归。当时已有不少广东的品牌产品在上海商场里销售，初来乍到的薛家兄弟没有品牌，却不管不顾地与广东人在商场里抢位置、争人气。二者之间，曾有一场艰险的明争暗斗，最终以广东人失败告终。

    今天，薛伟成向记者解开了“以弱胜强”之谜：“其实双方质量花色都差不多，卖得好与坏，在于另一些微妙的差别——由于地域文化不同和语言障碍，眼睛总是向上看的广东人，很少与下面人员沟通，处理问题也很少顾及一线柜台人员的感受。于是广东人跟上海营业员、柜台组长的关系很差，而销售的关键却是一线营业员。所以广东人再怎么做公关，实际销售却不好。”
 
    薛家兄弟却不一样，他们把“所有合作者都视为自己的伙伴、家人”，真心相待。业务员努力与商场每个人处好关系，上至领导，下至清洁工、仓库保管员，一视同仁地尊敬和友善，无形中，赢得了和谐良性的经营环境——这正是罗莱“伙伴”核心文化理念的雏形。
 
    “一个拖地板的人跟我们销售有关系吗？有。如果清洁工一看到你的柜台有顾客，就拿着拖把来做清洁，你生意还怎么做？广东人对她们无礼，她们就这样对待广东人。而我们的尊重和真心换来了她们的支持。于是一旦柜台有生意，她们即使正在做清洁也会悄悄离开。
 
    “再说商场仓库保管员。那个时候，新货由仓库统一堆放发货，如果仓库人员与你关系不好，他就会把你的货压在最里面。一个星期天，大商场一个柜台可以卖3万元，小一点的商场也能卖2万元，如果你的货被压到里面，前面要货时，他会说压死了，取不出来，这样一个月你就会少卖10万元！”
 
    两个例子，以小见大。当薛家兄弟的“伙伴”理念，如此渗透到业务的每一个层面和细节时，生意没有理由不顺风顺水。同时，这也证明了他们比别人更专注，“将每一件事情想深入，想全面……”
 
    这样的“伙伴”与“专注”理念，正是罗莱创业至今赖以成功的重要文化基因之一。
 
    来自意大利的品牌起源
 
    美没有国界。1992年9月，商场高手薛伟成去了一趟意大利。他需要在那里找到灵感。
 
    虽然产品卖得还算风生水起，但兄弟俩仍然感觉不对劲儿。原本家家户户自己都能做的床单枕套，怎样才能让消费者产生购买的欲望？产品究竟该卖给什么人？该做一个怎样的品牌？
 
    揣着沉重的疑问，薛伟成希望在意大利，这个世界家纺业最发达的国家找到灵感。果然，无意间在教堂的一次流连，让他有了清晰的思路。
 
    当时，薛伟成参观了威尼斯的圣马可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛伟成顿时被欧洲艺术的奇特迷住了——教堂内部的色彩运用非常鲜丽、浓烈，单独看来极其夸张，但和教堂里的人结合起来时，却呈现出一种令人陶醉的美，这是一种为了营造某种整体精神氛围而匠心独具的美学运用。
 
   “这种欧式美感可不可以运用到床品的设计中呢……”
 
    正当薛伟成有所领悟时，教堂里回荡起了16世纪著名音乐家奇普里亚诺?德?罗莱的牧歌音乐。音乐结束后，薛伟成和教堂乐长交流了内心感受。乐长说：“家居纺织用品绝对是一种生活的艺术，而任何艺术形式都必须考虑人的感受，所有人都有艺术享受的需求，激发出人们深藏内心的艺术气质，你就一定会成功。”
 
    那一瞬间，仿佛灵光乍现！薛伟成顿感头顶的天空一片澄明。他终于领悟到自己事业的定位——做欧式风格的中高档床品，开创一个“让消费者追求生活艺术”的家纺品牌。这样的风格和想法在国内市场绝对是一个空白！回国后，薛伟成用意大利音乐家奇普里亚诺?德?罗莱为品牌命名，同时采用了古希腊神话中掌管纺织业的女神阿拉克涅的侧面画像，用作品牌的辅助图形，强化了欧式风格的文化内涵——至此，罗莱品牌诞生。
 
    要做就做大！1994年罗莱拿出近40万元，在国内家纺公司中率先设计了ci识别系统。从此，品牌经营的理念渗透到了罗莱人的血液中。随后罗莱连续参加了“全国针棉纺织品博览会”等多个展会，大气新颖的形象和精良的产品品质，引得各地商场前来参会“寻宝”的纺织品经理纷纷侧目。“从此，我们在业内有了不错的知名度。”
 
    与此同时，罗莱加大了市场营销的力度。他们紧锣密鼓，挥师征战全国市场，采取了当时各行业都在使用的办事处营销模式，扁平化，相当于厂家直接零售，利润空间巨大。前期在北京、太原、杭州等10多个大区设立了办事处，由办事处与商场交易，先货后款，零售500~1000元/套，账期30天。短短数月间，各省会城市的商场就铺进了罗莱的产品。
 
    很快，一个新兴家纺品牌冉冉升起，全国各地的销售水涨船高。1995、1996年间，罗莱携前两年成功抢占上海市场的势头，靠“伙伴、专注、卓越”的理念，在各地创造了辉煌战果，北京、武汉、太原、杭州等八大办事处在与当地各大商场家纺产品的销售竞争中，均打败了所有对手！
 
    1997年初，踌躇满志的薛伟成为了扩大战果，决定亲自出马再开辟一块空白市场，专做酒店纺织品。酒店床品业务量大，一单下来利润可观。罗莱则交由弟弟打理。谁知事与愿违，酒店的国有体制犹如“拦路虎”，而体制外的薛伟成与之理念不同，业务谈判总是不欢而散。辛苦折腾了一年，生意没有进展。
 
    这时，一个薛伟成长久以来隐隐担忧的危机，突然爆发了——整个办事处业务，像雪崩一样坍塌了下来！

    罗莱战略大转型
 
    办事处模式的弊端不爆发则已，一爆发就是毁灭性的。
 
    事情是这样的：1997年前后，社会经济的持续发展，使中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场，商品滞销，商场普遍开始拖款，罗莱办事处也不能幸免；同时多年经营之后，办事处货品大量积压，利润全部成了库存。这样日复一日，流动资金捉襟见肘。
 
    特别是1997、1998年间郑州亚细亚及连锁店仟村百货相继倒闭，其他各商场风声鹤唳，罗莱货款彻底难以收回。那是个“兵荒马乱的岁月”，北京仟村百货倒闭之时，一对供应商夫妇当众跳楼身亡。罗莱只能拉回80多万元的洗衣机和手表。1998年罗莱统计当年销售额3000多万元，账面利润有200多万元，事实上却没有现金利润，流动资金几近枯竭。
 
    形势迫在眉睫，企业随时可能倒闭！
 
    正被酒店纺织品困扰的薛伟成惊出一身冷汗。他当机立断缩短战线，停止酒店项目回到罗莱，与弟弟并肩作战。“当时意识到，销售模式必须转型。随后我们俩四处考察，寻找拯救罗莱的出路。”
 
    ——他们发现，国内某同行采用专卖店连锁加盟模式，正做得红红火火。
 
    这种模式对资金和管理的减压作用非常明显，两兄弟立即决定开店尝试。1999年1月，第一家罗莱家纺专卖店在南通人民路开张。正值旺季，提升到中高档700~1200元/套的零售价已是行业最贵，但现场成交火爆，远远胜过商场。
 
    兄弟俩兴奋不已，立即决定将办事处转型为连锁加盟模式。买断办事处货品，即可成为当地加盟商；同时要求加盟商用专卖店和商场两条腿走路，形成互补；而且只做加盟，绝不能做批发（这一点巩固了罗莱品牌的含金量，为日后成为行业第一打下基础）。
 
    转型加盟连锁模式，好处显而易见：①罗莱资金可健康快速流动；②加盟商自己经营管理更加有效；③标准化设计装修，比商场店中店更加美观大气；④临街门面，可产生更多的随机购买；⑤竞争减少，顾客进入专卖店后选择变得唯一；⑥服务可更加细致到位，有充裕的时间、空间与顾客深度沟通……
 
    虽然艰难，但一年之内各办事处即转型成功。与此同时，罗莱开始大规模招募加盟商，“跑马圈地！”人手不够，就将20多名干将派往全国各大片区，开始地毯式的密集招商。
 
    招商之初，公司没钱做广告，业务员完全凭个人能力进行陌生推销。他们靠一种坚韧不拔的精神，走遍了片区内的各个城市，从城市的这一头扫到那一头，对自己看好的店，说服老板加盟。为了让加盟商尽快成功，他们帮扶着做店面设计、促销海报，白天卖货，晚上培训。许多人吃不下这苦，走了，第二梯队又补上去……
 
    随着贵阳、大理、长沙、南宁、郴州、扬州、无锡等新加盟店的陆续开张，1999年底，数十家加盟商的销售额达到3700多万元，罗莱终于真金白银地实现了300多万元的利润！
 
    罗莱战略大转型总算上了轨道。一个连锁加盟运营系统，渐渐形成。
 
    渠道升级的十二个台阶
 
    2000年罗莱销售5700万元，在业内还排不上号；到2002年近200个加盟商就将销售快速做到了1.7亿元，成了行业三甲。“怎么做到的？追求卓越的超强执行力！”
 
    比如罗莱人出差，旅途就是临时指挥部，很多工作都在旅途中布置好了。一位高管说：“一路上不是总裁薛伟斌打电话给我们，就是我们打电话给下面的人。这样我们一到当地，就可以看执行效果，而同行通常是到了当地才布置工作。罗莱人总是这样高效利用时间，很快跑在了竞争对手前面。”
 
    有很长一段时间，罗莱和某个主要竞争对手，都从同一个面料商手里进货。但罗莱靠种种超强的执行力，每次新品发到加盟商手中都比对方早15天左右，因此罗莱总是既卖得贵又卖得好，久而久之，就培养出了自己的中高端消费群体……
 
    同样极为重要的是，企业各环节的系统性分工，也在这一阶段开始形成——加盟连锁模式建立起来之后，前线加盟商只需“专注”于销售，后方罗莱则集中财力、精力一心一意搞研发、打品牌，招募和服务加盟商，全力为营销前线做好后台服务。尤其是新产品研发，由董事长亲自来抓。2000年罗莱又将研发中心从南通迁到了上海，此后国内一流的设计成果层出不穷。
 
    ——然而2002年，刚把经营理顺一点，“跑马圈地”招来的加盟商又出问题了。
 
    首先发现很多加盟商素质低下，于是坚决清退；又发现大量加盟商经营不得法，资金压力巨大，变得心浮气躁，一有机会就打折，许多店还偷偷卖非罗莱品——种种问题浮出水面，罗莱人反省道：“光顾着跑马圈地了，精耕细作远远不够。”
 
    怎么办？一系列复杂的工作需要做，特别是要对加盟商进行脱胎换骨式的培训改造。问题的核心在哪里？——让加盟商高高兴兴赚钱，实现与罗莱的共赢！加盟商是罗莱同舟共济的“伙伴”，这一理念不会改变！

 
    于是，2004年初，根据自身和外行业大量经验总结出的实战方法《成功专卖店经营12台阶》出炉，然后刻成光盘，6张6个小时。以此为教材，罗莱开始大规模培训加盟商，总部和各地常年不断……
 
    该套光盘一公开，立即受到热捧，随后四处流传、复制，竟然像“葵花宝典”一样，成了整个家纺行业的教学光盘！从此同行对罗莱敬畏有加。光盘里究竟有些什么内容？记者了解到，12个方面主要有：导购员招聘、培训及考核激励方法；如何做好日常营业；如何做好库存管理；如何应付杂牌竞争；如何做好新品推广等；每一个方面又分一二十个细则。其方法确实独特，比如用人方面，光盘上说选人应该团队选，而不是老板选，因为新人是与团队合作而不是与老板合作；育人是“我做你看，我做你做，你做我看”等；又比如促销时，要专门请银行人员着装现场收款——一可增加品牌美誉度和顾客信赖度；二可避免假钞损失……
 
    “12个台阶”，是一整套系统、严密的专卖店（包括商场店中店）成功运营实操方法，目前已成为行业“秘笈”，照着做十拿九稳奏效。黑龙江鹤岗市的加盟商2004年销售80多万元，培训此方法后回去付诸实施，2007年销售就达到了400多万元！黑龙江其他加盟商一看，鹤岗这么小地方，方法对了都能做得这么好，所有人信心大涨，生意越做越好。全国各地都是如此。相互间的学习交流一多起来，过去每年一次以叙旧吃饭为主的加盟商大会，不知不觉就变成了加盟商经验分享和表彰先进的培训大会。

    整个罗莱企业的素质，就这样开始全面提高。
 
    就在罗莱全力“练内功”的同时，各地市场前线的扩张远没有停止，“2003年非典时期，各个家纺品牌纷纷撤出北京各商场之时，我们的一线人员却不顾生命安危，反其道而行之，前去谈‘进场’！让北京人吃惊不已。非典过后，其他品牌叫着‘收复失地’杀回来之时，却傻眼地发现，罗莱已占据了各大商场最好的位置！”
 
    也是在这一年，罗莱获得国际纯羊毛标志证书，在南通建起了占地165亩的现代化生产基地“罗莱国际工业园”，并通过了iso9001质量体系认证。2004年罗莱出库3.8亿元，一跃成为行业第一！
 
    系统化领先之道
 
    艰难曲折，玉汝于成。罗莱在不断的变革中坚持着，每一步都走得不容易。
 
    对此，总裁薛伟斌颇为感慨地说：“很多人都为罗莱贡献了不同的力量，没有谁是力挽狂澜的人物。就像家庭的幸福，是每个人的性格、家庭的氛围长期形成的。”正如研发中心一位员工为一次新品设计失败而躲着痛哭的事，正如无锡加盟商说“宁愿少活十年也要将罗莱做得让所有对手无法超越”这句话，正是这些点点滴滴却倾注了罗莱人巨大热爱的“细节”，汇集成了罗莱进步的阶梯。
 
    “为点滴细节而倾心热爱”，也许这就是罗莱已凝聚成形的企业文化核心思想“伙伴、专注、卓越”的另一种体现，也是罗莱的某种性格。但这种“细节精神”，并不妨碍罗莱的大手笔。
 
    从2004年开始，罗莱转变成职业经理人的团队经营。这一年，总部迁来上海已一年有余，来到这个繁华的国际大都市，尤其是落脚在外滩这一顶级奢华之地，就意味着公司的所有事情都必须做到全国最好——
 
    怎样才能做到？首先是认识的提高。这一年，罗莱团队开始理性地认识到，一个优秀的企业一定是一个精密而复杂的系统。许多相对独立的小系统（比如一个专卖店、一个部门）组成的一个相互关联的大系统（企业）；各个小系统的正常运作构成了这个大系统的运作，而这个大系统，又与外部社会环境，组成更大的系统……
 
    一个优秀的企业，不但企业系统要完整，各个分支系统的运作也必须精益求精，要“专注”而且“卓越”。于是2004年，罗莱在企业全面升级的大思路下，决定一方面构建完整的战略系统，另一方面将经营重心从“跑马圈地”移到“精耕细作”上，将系统做深、做透！
 
    在具体执行上，这一年罗莱开始实施“系统化品牌战略”。“一些国际品牌迟早要进来，与其争个你死我活，不如共同发展。”于是罗莱以国内家纺第一品牌的优势身份，轻松地拿到了澳大利亚高端家纺品牌喜来登、法国时尚品牌尚玛可、意大利奢侈品牌意欧恋娜等在中国的销售代理权，到目前罗莱旗下共有10个品牌。为什么要做这么多？这和罗莱一个大大的愿景有关。
 
    这一年，“经典罗莱，品味生活”的品牌核心理念确定，同年聘请了气质与产品相得益彰的香港影星李嘉欣作为形象代言人，2004、2005年经过央视广告的大面积覆盖，罗莱的品牌知名度空前提升。
 
    也是这一年，“精耕细作”成为关键词。公司第一次系统地提出了明确的终端策略：①多开店、开好店、开大店；②做好店面形象；③做精市场推广。为此，公司将大量的督导人员派到各地，专门为加盟商做精做细市场提供培训、服务。
 
    针对之前罗莱在各个城市销售网点太少，公司提出“多开店”策略，要求有能力的加盟商开二店、三店，进更多的商场，扩大市场份额。特别是不能让消费者“只看到李嘉欣的广告，而看不到店”。另外，多品牌战略也要求多开店；对于“开好店”，是指选址，开新店尽可能选在商圈和高档社区的黄金地段。一个值得信赖的中高端品牌，在黄金码头看不到店，那是一件非常可怕的事情；对于“开大店”，必须要有一批大气顶级的形象店和旗舰店，一是产生足够的影响力，二是店面形象要与中高端顾客的目标定位相匹配。
 
    对于“做好店面形象”，是要求所有专卖店和商场店中店的设计、装修、陈列和导购服务，都必须按要求升级，这才与高端时尚的品牌定位相吻合，要让顾客每次看到罗莱店，都感觉到“大品牌”焕发出了“新气象”。
 
    对于“做精市场推广”，这是一个庞大、复杂的软性话题，同时也最讲究策略、最需要智慧，它主要划分为以下几大方面：①新品上市；②大型特价促销；③会员营销；④团购……
 
    当罗莱开始执行这些计划的时候，当罗莱开始发力的时候，人们发现，它的品牌优势和渠道优势都已经非常明显，它就像一辆性能卓越的跑车，稍加油门，就迅速将竞争对手甩在了身后。

    单店赢利能力：强与大的辩证法
 
    不管战略系统多么宏伟远大，在执行层面上将细节做得比对手更精、更细，才是根本。所以提高单店这一独立系统的赢利能力，成了“精耕细作”的核心。
 
    2004年罗莱开始研究这一课题。他们全力从内部挖潜，比如发现无锡加盟商业绩特别突出，一调研，原来无锡发明了一些独特的销售方法，“比如在全行业首创拆开包装来陈列，而且促销品摆堆头，畅销品的陈列异常显眼；所有陈列都十分生动，让人眼前一亮；而且还增添了配套产品及家居实景陈列，锦上添花，衬托出罗莱的品位和家居氛围……”罗莱了解到这些实战“招数”后，立即向全国推广，现在已成为业内通用做法。
 
    罗莱就这样，到处去找提高单店赢利的方法，最后总结出三个要点，又形成一个独立的系统：①进店率要高；②成交率要高；③客单价（成交额）要高。三者同步提高则产生一种乘数关系。比如原来一个店，每进5人成交1人，提高成交率之后变成每5人成交2人；进店率如果提高一倍变成10人，成交则为4人；这时如果将单个顾客的成交额提高到原来的1.5倍，理论上整个单店系统的赢利能力就是原来的6倍。
 
    这是一个多么诱人的可能啊！即使现实结果只是原来的2倍，也是非常了不起的成就。
 
    那么怎样提高进店率？首先店面选址在人气旺的黄金地段，同时配合大量的广告宣传造势,让罗莱家纺在消费者心中占位；
 
    其次是成交率。要让顾客进店时，被高贵、温馨又时尚的家居氛围吸引，“哇，我向往的生活方式就是这样的！”为此，罗莱人发明了“五感营销法”，当顾客进店之后，视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉都感到特别愉悦时，就会产生拥有的欲望，尤其是中高档顾客对价格本身就不敏感，成交就变得容易；
 
    然后是客单价，尽量实现连带销售。先引导顾客买高价品，然后在开票和提货之间的时间段里，很自然地推荐配套或相关连的产品。2007年罗莱北京居然之家店，一位原本只打算花360元买床被子的顾客，在导购顾问式的服务下最终高高兴兴地消费了7万多元……
 
    单店赢利能力的提高，是一门学问。数据显示，2004年罗莱单店平均零售额是50多万元，到2007年达到了180多万元，行业第一品牌“强”的一面，充分展示了出来。
 
    ——至此，罗莱的系统性整体推进策略，显示出了强大的综合能力，“强”与“大”的辩证法，在此不言自明。
 
    此时全行业都开始学罗莱，疯狂到了什么程度？只要谁做了一次罗莱的供应商或配套商，一年之内不愁没有生意。比如上海某个印刷厂为罗莱印了一次海报，华东地区这个行业的所有企业，都会来找这个厂印海报；南通某运输公司运送了罗莱的货，只要将罗莱的包装箱往公司门口一放，很快其他家纺企业就会找上门来。为什么？“因为罗莱都是找的他们……”
 
    2008年初，罗莱入选“2008福布斯中国潜力企业榜”，业内波澜不惊，没有人感到意外。
 
    战术推广：一个都不能少
 
    罗莱的运营系统里，有很多让人惊讶的“菜单”，一个菜单就是一个小的运作系统。许许多多这样的分支系统的高效运作，促使罗莱成为行业第一。其中尤为突出的是，加盟商每年一次的“特价促销活动”，和新店开业。
 
    由于罗莱平时不打折，大量追求优质、低价的中低端顾客被拒之门外，而这样的消费者是市场的主流。这些喜欢罗莱的人早已被吊足了胃口，他们就像水库里越蓄越高的水，具有强大的势能，一旦开闸释放，能量无限！无疑，这是罗莱无意间为自己培养出的另一种层次的顾客。放弃他们吗？傻瓜才会。
 
    罗莱的聪明在于，它专门打造了一种针对这部分顾客的营销模式。罗莱每年安排全国的加盟商在不同的时间段，做一次为期10~15天的特价促销活动，推出专门的特价品，来一次轰轰烈烈的大型促销，活动以5折以下的价格让利促销，短期内将这部分顾客一网打尽。
 
    活动之前，需要在当地做足宣传，“尽量让每一个目标客户知道，从不打折的高档罗莱一年一次的特价抢购活动就要开始了。”造足声势之后，时间一到，开闸放水。3~5折的惊爆价，曾经让南通的第一个专卖店挤破了门。罗莱全国的580多个加盟商，1500多家店面，疯狂抢购的场面每年都会这样出现一次……